الحقيقة المخفية حول الثقافة التنظيمية: دروس من شركات رائدة
المنظمات التي تركز على الثقافة تحقق إيرادات أعلى بنسبة 33%. ومع ذلك، من المفاجئ أن 26% فقط من الموظفين يفهمون حقًا كيف يرتبط عملهم بأهداف الشركة. الأرقام تروي قصة مدهشة ، فقد حققت شركات فورتشن لأفضل الشركات للعمل بها عائدًا مذهلاً بنسبة 1,709% منذ عام 1998.
هذا يتناقض بشكل صارخ مع مؤشر رسل 3000 الذي حقق فقط 526%. تسلط هذه الإحصائيات الضوء على واقع صعب بشأن ثقافة الشركات. تجد معظم المنظمات صعوبة في خلق بيئات عمل مثالية، على الرغم من الأدلة الواضحة التي تظهر تأثير الثقافة على الأداء. الموظفون الذين يشعرون بأنهم ينتمون حقًا للعمل هم أكثر عرضة بثلاث مرات لتطلّعهم إلى العمل. كما أنهم يظهرون التزامًا أكبر بخمس مرات للبقاء مع شركتهم على المدى الطويل. تستكشف هذه المقالة استراتيجيات بناء الثقافة الناجحة من الشركات الرائدة. ستكتشف العناصر الأساسية التي تشكل تجارب الموظفين والعوامل الدقيقة التي يمكن أن تحدد ما إذا كانت تحولك الثقافي سينجح أم يفشل.
ما هي الثقافة التنظيمية: ما وراء التعريف السطحي
كل شركة لديها ثقافتها التنظيمية، ومع ذلك يكافح معظم القادة لتعريفها بشكل صحيح. الأوصاف الرائجة مثل "الطريقة التي تُنجز بها الأمور هنا" لا تروي القصة كاملة. جوهر الثقافة التنظيمية هو نظام معقد من القيم والمعتقدات والممارسات والسلوكيات المشتركة التي تشكل البيئة الاجتماعية والنفسية للمنظمة.
عناصر الثقافة المرئية مقابل العناصر غير المرئية
إدغار شين، الرائد في ثقافة الشركات، يوضح لنا ثلاثة مستويات متميزة من الثقافة التنظيمية، ولا يمكننا رؤية سوى واحد منها بوضوح. العناصر المرئية هي جوانب ملموسة مثل تصميم المكتب، قواعد اللباس، فعاليات الشركة، مساحة العمل ، والتوثيق الرسمي. هذه العناصر تخلق "المسرح الأمامي" الذي يلاحظه الموظفون الجدد والزوار على الفور.
العناصر غير المرئية لها تأثير أقوى بكثير على العمليات اليومية. تشمل هذه:
- الافتراضات والمعتقدات الأساسية
- القواعد غير المكتوبة والمعرفة الضمنية
- النماذج الذهنية المشتركة حول "كيف تسير الأمور هنا"
- المعايير غير المرئية التي تحكم السلوك والقرار
يشير أحد الخبراء إلى أنه "مثلما هو الحال مع الجبل الجليدي، فإن السطح لا يعكس دائمًا ما هو تحت السطح". في الواقع، تعمل هذه الجوانب الخفية في"الكواليس" حيث يطور الموظفون تجاربهم الحقيقية، التي لا تشبه بأي شكل من الأشكال الصورة العامة للشركة.
لماذا تفشل معظم تعريفات الثقافة المؤسسية في الوصول إلى الهدف
غالبًا ما تفشل تعريفات الثقافة لأنها تنظر فقط إلى الجوانب المرئية أو النسخة المثالية المعروضة في رسالة الشركة. تظهر الأبحاث أن العديد من الدراسات تفترض بشكل خاطئ "وجود ثقافة تنظيمية جماعية حقيقية وملموسة يمكن إنشاؤها وقياسها والتلاعب بها".العديد من التعريفات ترتكب أيضًا خطأً في الإيحاء بأن القادة وحدهم هم من يخلقون الثقافة عندما "تنشأ من التفاعل الاجتماعي لجميع أعضاء المنظمة". هذا الرأي البسيط يجعل الشركات تعتقد أنها يمكن أن تبني الثقافة فقط من خلال المزايا أو القيم المشتركة للمؤسسة.هناك سبب آخر يجعل هذه التعريفات غير كافية ، فهي ترى الثقافة كما لو كانت متطابقة في جميع أنحاء المنظمة. تُظهر التجارب الحياتية أن الثقافات الفرعية تتطور غالبًا داخل الفرق والأقسام والمستويات الهرمية، كل منها يتمتع بمعايير وممارسات فريدة.
كيف يختبر الموظفون الثقافة المؤسسية فعليًا
التجربة الفعلية للثقافة المؤسسية تختلف عن ما تصفه الشركات رسميًا. يختبر الموظفون الثقافة من خلال تفاعلاتهم اليومية، وكيفية تصرف المديرين، والتوقعات غير المعلنة بدلاً من القيم المعلنة أو بيانات المهمة.
يختبر الموظفون الثقافة بشكل أعمق من خلال:
- التفاعلات اليومية مع الزملاء والمديرين
- كيف تحدث القرارات حقًا مقابل العمليات الرسمية
- ما إذا كانت المكافآت تتطابق مع القيم المعلنة
- الفجوة بين الوعود العامة والأفعال المحلية
هذا الاختلاف يفسر لماذا لا تنجح العديد من جهود تغيير الثقافة. الثقافة ليست فقط ما تريده المنظمات أن تكون عليه—بل هي ما يعيشه الموظفون معًا في حياتهم اليومية في العمل. أي جهد لتغيير الثقافة التنظيمية يجب أن يأخذ في الاعتبار الأبعاد المرئية والخفية على حد سواء، مع تذكر أن الناس يعيشون الثقافة بدلاً من مجرد اتباعها.
الأبعاد الخفية للثقافة المؤسسية
بيانات الرسالة الخاصة بالشركات وملصقات القيم لا تروي القصة كاملة. تكمن الثقافة التنظيمية الحقيقية في شبكة معقدة من الديناميكيات غير المعلنة تحت السطح. أظهرت دراسة عدم وجود علاقة بين القيم الثقافية المنشورة للشركة وكيف يشعر الموظفون بتطبيقها. تُظهر هذه الحقيقة جزءًا واحدًا فقط من الطبقات الخفية التي تؤثر على تجارب العمل.
الفجوة بين القيم المعلنة والتجربة الحياتية
الأرقام تعطي صورة واضحة. فقط 18% من الموظفين يعتقدون أن القيم المعلنة لمنظمتهم تتوافق مع واقع ثقافتها. يلاحظ الموظفون الجدد بسرعة عندما "لا تتطابق السلوكيات مع الملصق"، مما يؤدي إلى مشاكل في الاحتفاظ بالموظفين. أظهرت أزمة البنوك في المملكة المتحدة كيف أن التباين بين قيم الشركة والممارسات التجارية أصبح أحد الآليات وراء الانهيار. هذا الفجوة موجودة لأن الناس يختبرون الثقافة من خلال الأفعال اليومية والطقوس والقواعد غير المكتوبة بدلاً من التصريحات الرسمية. قال أحد التنفيذيين في مجال التجزئة: "إذا سألت الرئيس التنفيذي، 'ما هي قيم الشركة التي تديرها؟' فقد يعطيك إجابة مختلفة تمامًا عن تلك التي قد يعطيها لك موظف المبيعات داخل المتجر." هم يختبرون الشركة بطريقة مختلفة تمامًا.
قواعد غير مكتوبة تحكم السلوك
القواعد غير الرسمية تشكل سلوكيات مكان العمل أكثر من أي سياسة رسمية. هذه القواعد غير المرئية تأتي من التجارب المشتركة والتقاليد. إنها تتحكم في كيفية تفاعل الموظفين، والتواصل، واتخاذ القرارات.
بعض القواعد غير المكتوبة الشائعة التي تسبب مشكلة تشمل:
- المديرون يتحدثون عن التوازن بين العمل والحياة ولكنهم يتوقعون من الموظفين إلغاء الإجازات من أجل المشاريع.
- تقول الشركات إن السلامة تأتي أولاً لكنها تركز على الجدول الزمني والميزانية.
- يدعي القادة أن لديهم "سياسة الباب المفتوح" لكنهم نادراً ما يخصصون وقتاً للمحادثات الحقيقية.
تخلق هذه الفجوات أضرارًا جانبية من خلال السلبية وفقدان الثقة. التحدي يصبح أصعب خاصة عندما يكون لديك موظفون من خلفيات مهمشة. شاركت إحدى التنفيذيات قصتها عن النوم أثناء القيادة بعد العمل لساعات طويلة لأنها "كامرأة سوداء في أمريكا، كان يُقال لي دائمًا، 'عليكِ أن تعملي بجهد مضاعف لتصلي إلى نصف الطريق'".
كيف تتشكل الثقافات الجانبية داخل المنظمات
تتطور البيئات الصغيرة بشكل طبيعي ضمن الثقافة العامة للشركة. تتكون هذه الثقافات الجانبية عندما تشكل المجموعات ذات الصفات المشتركة نسختها الخاصة من الثقافة المهيمنة. تظهر الأبحاث أن الثقافات الجانبية غالبًا ما تتشكل بناءً على:
- الموقع: الفرق الإقليمية تخلق عادات تناسب البيئات المحلية
- الوظيفة: تخلق الوظائف المختلفة ممارسات ومعايير فريدة
-العمر: أربع أجيال (الجيل البومرز، الجيل إكس، جيل الألفية، جيل زد) يجلبون توقعات مختلفة
- أنماط العمل: الفرق عن بُعد، والهجينة، والمكتبية تطور ديناميكيات فريدة
- المدة: الأشخاص الذين انضموا في أوقات متشابهة يشاركون تجارب رئيسية
كل ثقافة جانبية تفسر قيم الشركة بشكل مختلف. تظل الثقافة الجانبية الصحية وفية للقيم الأساسية للمنظمة مع تكييف القيم الأقل أهمية. يجب على القادة أن يراقبوا هذه الثقافات الجانبية حتى لا تتحول إلى ثقافات مضادة تعمل ضد أهداف الشركة.
كل شيء في هذه الطبقات الثقافية الخفية مهم للعمليات اليومية وصحة المنظمة. يمكن للقادة البدء في معالجة القوى الخفية التي تشكل تجارب الموظفين من خلال التعرف على كل من فجوة القيمة-الممارسة والنمو الطبيعي للثقافة الجانبية.
كيف تبني الشركات الكبرى ثقافات عمل أصيلة
المنظمات التي تتصدر صناعاتها تبني ثقافات فريدة تتجاوز القيم المؤسسية الأساسية. إنهم يخلقون بيئات عمل حقيقية تهم. هذه المنظمات لا تكتفي بتعليق قيمها على الجدران - بل تنسج مبادئها في العمليات والقرارات اليومية.
نهج الصراحة المباحة في نتفليكس
أستطاعت نتفلكس بناء ثقافة مؤسسية غير عادية تجمع بين الحرية والمسؤولية. تؤمن الشركة بشدة بالشفافية وتشجع الموظفين على قول الحقيقة، حتى في المواقف الصعبة. تعمل عملاق البث على "الصدق الاستثنائي" وتعامل التعليقات الصادقة كأمر أساسي مثل "تنظيف أسنانك".
يأتي هذا الأسلوب في التواصل المفتوح من التخطيط الدقيق. تتبع نتفليكس قاعدة بسيطة: "لا تقول أشياء عن زملائك في العمل إلا إذا قلتها في وجوههم". هذا يبني الثقة ويزيل البيروقراطية. تقدم الشركة للموظفين المعلومات الصحيحة لاتخاذ القرارات بأنفسهم بدلاً من التدخل في تفاصيل عملهم.
تعكس فلسفة المواهب في الشركة هذه الثقافة أيضًا. يستخدم المدراء "اختبار الأحتفاظ" لتحديد أي الموظفين سيقاتلون للاحتفاظ بهم إذا انتقلوا إلى منافس. أولئك الذين لا يلبون المعايير يتلقون حزم تعويض سخية. قد يبدو هذا قاسيًا، لكنه يساعد في الحفاظ على معاييرهم العالية.
توازن بيكسار بين الإبداع والتعاون
تعمل بيكسار على ممارسات ثقافية مخططة بعناية تمزج بين الحرية الإبداعية والعمل الجماعي. يقوم الاستوديو الشهير بتفكيك الحواجز بين الأقسام التي غالبًا ما تعيق الإبداع في الاستوديوهات التقليدية. يمكن لأعضاء الفريق العمل مباشرة مع زملائهم من الأقسام الأخرى لحل المشكلات دون التعامل مع البيروقراطية.
لقد جعل الاستوديو التغذية الراجعة جزءًا طبيعيًا من العمل من خلال ممارسات فريدة مثل "الاجتماعات اليومية" - حيث يعرض المخرجون والمنتجون الأعمال غير المكتملة على الجميع. هذا يجعل مشاركة المشاريع غير المكتملة أقل إحراجًا ويخلق مساحة آمنة تشعل الإبداع.
نظام "ثقة الدماغ" في بيكسار يجمع بين المخرجين والقادة لتقديم ملاحظات منتظمة ومساعدة فرق الأفلام على التميز. تضمن هذه الجلسات الجماعية أن تحصل الأفكار الإبداعية على الدعم والتقييم الصادق.
اتخاذ القرارات المدفوعة بالهدف في شركة باتاغونيا
تتميز باتاغونيا بتفانيها الثابت في النشاط البيئي في كل قرار تجاري. غيرت الشركة هدفها في عام 2018 إلى: "نحن في العمل لإنقاذ كوكبنا". هذه ليست مجرد كلمات فارغة ، بل تحفز على اتخاذ إجراءات حقيقية.
تظهر شركة الملابس الخارجية قيمها من خلال التبرع بنسبة 1% من المبيعات (حوالي 20 مليون دولار سنويًا) للمنظمات البيئية. تتوافق مزايا الموظفين مع مهمتهم أيضًا، بما في ذلك رحلات تطوعية مدفوعة لمدة شهرين مع مجموعات بيئية كهدايا للذكرى السنوية الأولى.
تتبع باتاغونيا نهجًا مختلفًا في اتخاذ القرارات التجارية مقارنة بالشركات التقليدية. يعتقد التنفيذيون لديهم أن "عندما نضع الكوكب في المقام الأول ونفعل الأشياء الصحيحة من أجل الكوكب، فإن ذلك ينتهي به الأمر ليكون جيدًا للأعمال". انتهت هذه الفلسفة في عام 2022 عندما نقل المؤسس إيفون تشوينارد ملكية الشركة إلى صندوق غير ربحي يركز على مكافحة تغير المناخ. الآن جميع الأرباح تدعم القضايا البيئية.
هذه المنظمات الرائعة تثبت أن ثقافات العمل الحقيقية لا تأتي من الكلمات الفارغة. تنمو من خلال ممارسات متسقة وفريدة تربط تجارب الموظفين بقيم الشركة.
الجانب المظلم من الثقافة التنظيمية
النوايا الحسنة لا تحمي الثقافات التنظيمية من التحديات الخفية التي يمكن أن تضعف فعاليتها. تُظهر الدراسات أن 75% من الموظفين قد واجهوا التنمر في العمل. تُظهر هذه الإحصائية وجود العناصر الضارة تحت البيئات التي تبدو إيجابية.
عندما تتعارض قيم الشركة مع العمليات اليومية
غالبًا لا تتطابق المبادئ المعلنة للشركة مع عملياتها اليومية، مما يخلق بيئة إشكالية. تشير الأبحاث إلى أن 18% فقط من الموظفين يعتقدون أن القيم المعلنة لمنظمتهم تتماشى مع ثقافتها الفعلية. تعد شركة إنرون مثالًا صارخًا. الشركة كانت تدافع عن "التواصل، الاحترام، النزاهة، والتميز" قبل أن ينتهي المطاف بقادتها في السجن بسبب الفساد.
يصبح الموظفون مرتبكين ويتوقفون عن المشاركة عندما يتلقون إشارات متضاربة من القادة. هؤلاء القادة قد يروجون لقيم معينة لكنهم يكافئون سلوكيات مختلفة تمامًا. يواجه الموظفون الجدد أسوأ تأثير. سرعان ما يكتشفون أن "المحتوى لا يتطابق مع الملصق" وغالبًا ما يغادرون الشركة.
ما هي تكلفة عدم التوافق الثقافي
سوء التوافق الثقافي يترك أثرًا كبيرًا على المنظمات. سوء التواصل ونقص الدعم يتركان الموظفين في حالة من التوتر والقلق والإرهاق. تظهر هذه التأثيرات النفسية على شكل مشاكل جسدية مثل اضطرابات النوم ومشاكل صحية. تعاني المنظمات من عدة مشاكل:
- إنتاجية أقل وابتكارات أقل
- ارتفاع معدل دوران الموظفين ونفقات التوظيف
- سمعة تالفة وفقدان ثقة العلامة التجارية
- عملاء غير سعداء وغير مخلصين
معدلات الدوران العالية تشير دائمًا إلى ثقافة شركة سامة. تدعم الأبحاث هذا الكلام ، الثقافة السامة تتنبأ بمعدل دوران الموظفين بدقة أكبر بمقدار 10.4 مرة من التعويضات.
كيف تنمو العناصر السامة رغم النوايا الحسنة
غالبًا ما تعود المبادرات الثقافية حسنة النية بنتائج سلبية غير متوقعة. تؤكد الدراسات أن "أي برنامج تدريبي أو مبادرة تغيير تنظيمي تؤدي إلى أضرار جانبية وغالبًا ما تكون هذه العواقب سلبية".
غالبًا ما تتسرع الشركات في تبني الحلول العصرية دون فهم تأثيرها الكامل. أنظمة تغذية راجعة الموظفين تقدم مثالًا جيدًا. تهدف هذه الأنظمة إلى تعزيز الشفافية ولكن يمكن أن تخلق عدم الثقة عندما لا تمتلك الشركات الأطر المناسبة لمعالجة المخاوف. البرامج الثقافية التي تهدف إلى تعزيز المشاركة قد تخلق في الواقع بيئات يشعر فيها الموظفون المخلصون بضعف المكانه.
تنمو الثقافة السامة أيضًا عندما تبقى السياسات القديمة قائمة أو عندما لا تتعامل الشركات بشكل جيد مع التنوع والشمول. هذا يرسل رسالة واضحة للموظفين مفادها أن "الإدارة لا تهتم".
قياس ما يهم في ثقافة الشركة
يجب على الشركات قياس الثقافة التنظيمية بنفس دقة قياس أدائها المالي. يعتمد معظمهم على الحدس بدلاً من منهجية واضحة. تُظهر الأبحاث أن 94% من التنفيذيين يعتقدون أن الثقافة القوية ضرورية لنجاح الأعمال، لكن القليل منهم فقط لديهم أنظمة تقيس بدقة صحة ثقافتهم.
ما خلف استطلاعات المشاركة
لا تلتقط الاستطلاعات الرؤية الحقيقة لثقافة العمل. إنها تركز بشكل ضيق للغاية على رضا الموظفين بدلاً من القيم والممارسات التنظيمية. تقيس هذه الاستبيانات السنوية المقاييس الأساسية دون فهم الجوانب الدقيقة لثقافة الشركة.
تستخدم المنظمات الرائدة الآن عدة نهج للتعرف على ثقافتها:
- استطلاعات النبض: الفحوصات القصيرة والمتكررة تعطي آراء فورية حول مشاعر القوى العاملة. يمكن للشركات معالجة المشكلات بسرعة قبل أن تتفاقم.
-التشخيصات الثقافية: أدوات مثل أداة تقييم الثقافة التنظيمية (OCAI) تساعد في تحديد الفجوات بين الحالة الثقافية الحالية والمفضلة.
- بطاقة احتياجات الأعمال: يقيس هذا الإطار الموسع الثقافة جنبًا إلى جنب مع المالية، وعلاقات أصحاب المصلحة، والمساهمة المجتمعية.
لقد تعلمنا أن القياس الفعال يأتي من دمج عدة طرق بدلاً من الاعتماد على نهج واحد فقط.
المؤشرات الثقافية التي تتنبأ بالأداء
ترتبط نتائج الأعمال مباشرة بمؤشرات ثقافية قوية. الشركات ذات الثقافات الصحية تكون أكثر عرضة بنسبة 1.5 مرة للإبلاغ عن نمو متوسط في الإيرادات يتجاوز 15% على مدى ثلاث سنوات. المنظمات التي تتمتع بموظفين متفاعلين بشكل كبير تشهد زيادة في الربحية بنسبة 21%.
هذه المقاييس الثقافية تتنبأ بالأداء:
- NPS الإحالات من الموظفين ونتائج صافي الترويج
- معدلات التعاون بين الفرق
جودة تبادل المعلومات بين الأقسام
- الثقة في القيادة (90% من الموظفين في الثقافات الناجحة يعبرون عن ثقتهم في قادتهم)
تختلف المؤشرات في الأهمية، لكن الرؤى الأكثر قيمة تأتي عندما تتصل البيانات الثقافية مباشرة بمؤشرات الأداء الرئيسية للأعمال.
طريقة اكتشاف العلامات التحذيرية المبكرة للمشاكل الثقافية
الأداء يتدهور عندما تمر العلامات التحذيرية المتعلقة بثقافة المؤسسة دون أن تُلاحظ. ارتفاع معدل دوران الموظفين يشير باستمرار إلى مشاكل ثقافية كامنة. انخفاض التفاعل غالبًا ما يؤدي إلى مشاكل أكثر خطورة.
راقب هذه العلامات التحذيرية:
- انهيار التواصل بين الفرق أو الأقسام
- مقاومة للأفكار الجديدة أو الاختراقات
- عدم التوافق بين القيم المعلنة والسلوكيات الفعلية
- تشكيل عزلة داخل المنظمة بسبب عدم وصول المعلومات
- القادة يعملون من حالة خوف
هذه المؤشرات تعطي تحذيرات مبكرة قيمة. يمكن للمنظمات معالجة القضايا الثقافية قبل أن تصبح المشاكل منهجية.
الختام
خلق ثقافة تنظيمية أصيلة يتطلب أكثر بكثير من مجرد بيانات فاخرة أو مزايا. أكثر الشركات نجاحًا تعرف أن الثقافة تظهر في تخطيطات المكاتب التي يمكنك رؤيتها وفي المعتقدات المشتركة والقواعد غير المكتوبة التي لا يمكنك رؤيتها. بينما يقول 94% من التنفيذيين إن الثقافة القوية تؤدي إلى نجاح الأعمال، فإن العديد من المنظمات لا تتعامل بشكل جيد مع تطبيق قيمها المعلنة في الممارسة اليومية.
أفضل التحولات الثقافية تحدث عندما ينظر القادة إلى ما هو أبعد من التقيمات. يتابعون صحة الثقافة من زوايا مختلفة ويراقبون علامات التحذير. شركات مثل نتفليكس وبيكسار وباتاغونيا تُظهر كيف أن الممارسات الفريدة التي تتماشى مع القيم الأساسية تخلق بيئات عمل حقيقية. هذه الممارسات تؤدي إلى نتائج استثنائية.
لاحظ أن الثقافة تؤثر على كل شيء في منظمتك ، من مدى سعادة موظفيك في الصف الأمامي. بدلاً من فرض الثقافة من خلال القواعد العليا من الاعلى إلى الأسفل، حاول فهم الديناميكيات الخفية التي تشكل تجربتك في مكان العمل. الشركات التي تتمتع بثقافات صحية تؤدي باستمرار بشكل أفضل من منافسيها. يحققون إيرادات أعلى بنسبة تصل إلى 33% وعوائد أفضل بشكل ملحوظ على مر الزمن.
